在产品发现中迭代,比交付中节省一个数量级的时间和精力

整理过去摘录书里的段落句子,随笔写一些想法,发出来是一个记录也是一个分享。

引用内容摘自《启示录:如何创造用户喜爱的产品(第二版)》。

对于任何一个产品高管来说,最重要的职责就是培养出一个包括产品经理和设计师的优秀团队。

我们需要解决根本问题,而不仅仅是交付一个功能。

在产品发现中进行迭代,比在交付中进行迭代起码节省一个数量级的时间和精力。

每次我觉得最责无旁贷的,不是延期,不是需求不能做,只有应该考虑到的需求条件在设计时疏忽掉了,像是被现实照亮内心一块羞愧的角落,自己无处遁形。

不能依赖客户(或高管,或利益相关者)来告诉我们打造什么产品。

两个方面说,从需求本身,客户对产品的想象力空间有限,实现方式也没有感觉;从体感,通过口头描述很难让产品自己形成体会,于是就很难从直觉上判断优先级。我推崇客户提报问题,产品自己体会,然后形成BRD PRD。

任何形式的原型的关键好处就是强迫你在一个更深的层次上思考问题,而不是仅仅讨论或者记录一些东西。这就是为什么创建一个原型经常会暴露一些重大问题,否则可能会直到很久以后才发现。

原型对我是时写时觉有好处,有时想偷懒只画流程图,发现还是得配上文字才能把背景和思路想清楚。写着写着,自己思维盲区逐个浮现,然后一一扫盲调整,形成逻辑自洽的产品设计。同事问:“你觉得什么样的PRD算写得好?”“开发拿着文档,不用沟通,就能把产品经理脑子里面想的设计实现出来。”

作为产品经理,你要确保亲自进行每一项定性价值测试,不要委托他人,当然也不要试图委托一家公司为你做这件事。

我不断地从团队听到他们是多么频繁地对数据感到惊讶,以及他们的想法如何被数据改变。

产品经理的工作就是确保理解每一个相关的限制、约束,在这些限制、约束中采取积极的行动。

掌握产品经理的设计技能并不那么难,熟悉基本原则后,在一样的背景知识下其实都能设计出类似的产品。差别在于每个人过去的经历、对系统的认知、对业务方向的把握不一样,于是关注点和目标不同。做出解决明确问题、立即见效的产品是容易的,但是问题尚不明确、效果无从谈起的产品很难,个人认为最难的是提出和找到大量问题的答案,明确边界的过程。

成功管理利益相关者意味着他们尊重你以及你的贡献。他们相信你能够理解他们的担忧,并确保解决方案对他们是有利的。他们相信有重要的决策和改变时,你会让他们知道。而且,最重要的是,他们给你提供尽可能好的解决方案的空间。

产品经理与利益相关者之间最常犯的一种错误就是,产品经理构建好解决方案之后才向利益相关者展示。而且,由于产品经理对约束条件的理解不充分,时常出现问题。不仅利益相关者会感到沮丧,你的工程团队也会因为返工而感到沮丧。因此,将这项工作放在产品待办事项之前,请在产品发现中让关键的利益相关者预览你的解决方案。

这本书给我最大的启示是,不要憋大招,要不厌其烦地沟通、调整产品设计方案:引入利益相关者,帮助理解和体会业务盲区;引入UI设计师,给到产品的美学建议(用户端产品更需要);引入技术,提供技术侧低成本的实现建议。这些,都应该在PRD撰写的过程中完成。

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