说不:产品经理如何优雅地拒绝

翻译自Ken Norton《The Discipline of No: How product manager can learn to gently push back》

原文整理自一次访谈,首次发表在Mixpanel’s The Signal

“人们总谈论技术上的失败,就像它们虽败犹荣,但我并不认同。”Ken Norton说。他是一位经验丰富的产品老兵,Google Ventures的合伙人,狂热的自行车爱好者。“我摔下自行车的时候并没有什么值得庆幸的。”

“失败是产品设计中很自然的事,就像摔下自行车的威胁在你踏上单车的一刻与之俱来。失败一次后,我们会获得新的数据。就像现在,我知道当速度达到每小时35英里时,我必须身体倾斜才能通过那个潮湿的转角。”他笑着说。

在自行车上或是在会议室,Ken Norton淋漓尽致地展现了自己在不同场合切换角度的能力。当在GV规划投资组合时,GV投资了Uber,Slack,Nest和One Medical Group,他引导这些公司的创始人,给出产品意见。他也作为基金工程师团队的执行产品经理,每周写产品新报“Bringing the Donuts”,被硅谷及更多地区的数千粉丝订阅。

通过领导Mobile Maps,Google Calendar,Google Docs,最后加入GV的运营团队,Ken不仅仅只是推动艰难的“冲刺”或者越过跋涉过程里的重重阻碍。一名产品经理需要的是忍耐,诚实,和清晰的决断。

虽然说,理解技术上如何实现,是产品经理生涯里的艰难一环,Ken作为一名前软件工程师体会到说不的哲学是产品经理强大的武器。说不不代表禁止新想法,或者专横。说不的哲学是专注在重要的事情,扫清阻碍,给真正的优先级足量势能。回看过去几年让Ken脱颖而出的是进行艰难的、让人不舒服、但却十分必要的沟通,来确定边界。秉持说不的哲学给Ken的职业轨道提供了神奇的养料,这是他在管理团队,甚至面对决策者时的武器。

说不的哲学

就像没有人愿意重温自己从自行车上摔下的惨痛经历,没有人愿意回顾自己在工作上的弱点。但是,Ken Norton说直面自己的笨拙,让他自己找到了全新的工作方法。

“我天生是一个非常好协作,讨好型的人格。我是一个内向者,是一个冲突避免者,”Ken说,“所以当我从一名工程师转型做产品经理,让我最挣扎的是变得能够说不。在我的职业生涯早期,不愿意说不让我付出的很高昂的代价,说不其实是一项我花了很多时间才习得的能力。”

内向的性格并不是产品生涯的阻碍。但是,重新衡量性格对工作风格的影响后,他决定调整自己的沟通习惯。无法说不最大的问题是,它对团队、对自己,都造成了模棱两可,Ken说。

如果你是一个产品经理,或者领导一支产品团队,你很容易联想到销售经理或者支持工程师基于用户反馈,提出一个新功能。相较于表明立场“你知道,这个功能在6个月内都不是我们的优先级”,但其实,你很可能会说“好吧,我们会看一下这个问题。”

“我们会看一下”就像是骑着自行车冲进堵塞的交通。你明知路上有冲突。六个月之后,销售经理来回访你说“会看一下”的功能然后发现一个落空的承诺。这是很难处理的抉择,因为用户的反馈是真实的,只是说它的优先级那么高。

“简而言之,最好的方法就是直接说不,因为它不是优先级,模棱两可会制造一堆无法满足的期待,让团队失望,”Ken继续说“模棱两可在产品管理中是最糟糕的,因为你不没有明确说不,导致一堆决策债,分散团队的注意,影响团队动力。”

“我常常提醒自己,对这件事说不,其实是对另一件事说好。团队只能专注在有限的事情上。当你把事情分类为不紧急或者不重要,那不代表这件事未来不会得到解决。只是说现在有其他的优先事项。”

最终,产品经理其实是需要对抗模棱两可。杜绝任何不清晰的可能。必须建立目标并使之可衡量。时间线、关键点、达标要求必须一起确定。团队里的所有人都明确自己需要做什么,如何为目标倾尽全力。但仅仅事项清晰、决策明确,不代表目标就能很容易地实现。

在产品领域,需要习惯和持续让自己感到不舒服,Ken Norton在近期的一次演讲里提到。作为执行团队、工程师和设计师之间的联系人,产品经理通常是冲突的中心。当大家在优先级上意见不一致,产品管理便马上切换为外交行为。在这些情境中,不要把优先级的对话归咎成人的问题,对抗模棱两可时永远不要牵涉个人。

但是,当模棱两可来自老板的左右摇摆时,情况更为棘手。虽然很可能形成冲突,产品经理必须和重要业务方进行一次谈话,确保在如何行动上达成一个明确的决议。这不仅仅针对团队的工作量和注意力,而且对产品的完整性也是必要一环。

不舒服的对话

在技术上不能说不,暗示着目标存在模棱两可。这是为什么领导人在产品规划时定义清晰的取舍,绘制公司愿景非常重要的原因。如果Google Map上没有公之于众的清晰坐标点,大家怎么朝正确的方向迸发?

“我经历过不得不关闭一些产品,但是当我回顾为什么产品无法维继,我发现很大程度上因为领导人在一开始没有确定想法,”Ken说。“我记得曾经为一个公益组织的领导人效力,虽然他的理念围绕某个概念,但他仍然希望Ken和几个其他人一起来共创确认这个想法。”

对Ken来说他很沮丧。

“我在说服领导上花了过多精力,说服他这是正确的我们应该投入的产品方向,而这些精力我本应该花在管理团队、真正搭建产品上。”

Ken知道他应该如何沟通。“我们需要从领导团队获得指示,然后团队全力以赴。我们把人堆在上面,把精力堆在上面,把公司全部的注意力堆在上面。但是在我们说服他之前,我们得不到指示。”Ken回忆说。

事后的觉悟是最好的老师,从这段经历,Ken意识到他应该“强迫决断”。虽然它听起来充满对抗性,但是推动领导做决定可以机智地进行。

由此,Ken希望他当时对公益组织的领导说:“我们不能这样半死半活。如果我们得不到肯定的答案,我们就必须停下来,因为如果不得到你全力支持的投入,我们达不成目标。”

“这又回到我坚信不疑的观点——不做决定比否定更糟。”强制决定,Ken解释道,是产品经理工作的一部分。与组织内的其他角色不同,产品经理在把大家聚集起来,讨论单一问题,得出解决方案上有天然的优势。

“如果有三个人不同意,把他们聚集起来,在下一步做什么上达成一致便是我的工作,”Ken说。“如果人们想要争吵,没有问题,最终的决定可能并不是我想要的,但至少我们达成了一致。”

在以下这些时刻,Ken会觉得产品经理也是一个媒介体。目标确定决策。不决策不是一个选项。在Google,对齐复杂的优先事项是产品经理的必修课,但这也是因为Google的产品有高度的统一性。他总结为,“产品不能从真空中被交付。”

“一个产品可能和安卓地图及首页相关,所以作为一个产品经理,你需要把必要的团队拉过来,确认你需要从各自团队获得什么,”他解释道。我需要这个团队开发我的产品吗,还是我想要他们承诺给我必要的支持?

当有很多现实因素和观点,还不太可能形成一个决议。在这种情况下,找领导是最好的方法。

“很多公司把找领导当作是消极行为,因为你要么在试图把一些人排除在外,要么代表着某种‘失败’——一些情况下,最好的方式是确定什么东西需要做。”Ken说。

“除此之外,这是管理者存在的全部理由——他们帮助解决冲突。但是更重要的是记住当你把领导人引入冲突时,你必须告诉他不做决定的后果。”

有15个人在等待。有10个人已经做了这件事但是还没有交付。有2000万用户不能做X和Y。它的后果是什么?在这种情况下,明确指出利弊或者表明不作为的后果是促使人做出决定最有效的方式。

产品经理需要具备清晰汇报给上级的能力——能够目标感强的阐明双方观点和后果,进行一次健康的讨论,得出是或否的决定。

虽然接受多方意见听上去是产品的关键能力,很多时候你需要站在反对一方的立场上去思考和发声,甚至那些人根本不在场。

填满空椅子

“如果你和执行人,市场,销售团队在一个会议上,讨论新产品方向,你必须替工程师发声,”Ken表明。“并且,如果你和整个团队在一起,你在创业公司工作,创始人不在场,那么你需要替CEO发声。很多时候,在Google我们会想‘如果Larry Page在场,他会提醒我们。。。’”

Ken称这种会议方式叫“填满空椅子。”但这不仅仅是作为某人的代理人或者投票表决。事实上,当你填满空椅子更重要的是说出分歧意见,而不是投赞成选票。因为当房间里充满认同的声音,通常更需要一些有远见的人指出潜在的坑。例如,当代表工程师讲话,产品经理需要提醒大家代码的限制。

当然,当你是房间里唯一一个给出“不”意见的人,看上去你是在给会议的推进踩刹车。但其实你是忠诚于事实,预先调整优先级,准确表达业务方的视角。从一开始,清晰表达为什么你对这个想法提出质疑,避免让它看上去是出于感性。如果讨论技术实现,清晰的沟通技巧就更为重要。

虽然只有工程师写代码,但是产品经理也需要理解架构,然后才能自信和准确地表达一个新功能在现在的框架上是可行的。

在技术方案上,没有空间可以模棱两可。这可能是为什么一些最有逻辑和表达清晰的产品经理有技术背景。

切换角色

在产品和风险投资进入Ken的视线前,他是一名软件工程师,一个CTO,一名云服务公司的创始人。

“我在很早期便意识到,我是一个还不错的程序员,但不是出色的程序员,”Ken说。“我倾向于做那种被人问问题的程序员,或者是销售或市场会议上需要的程序员。”

在软件执行和软件设计的连接处,Ken切换了角色。但是在他真正转变成“产品人”——创立他自己的公司——之前,他意识到产品生涯最重要的前提条件是不能在真空里诞生。产品经理强依赖于沟通和与他人协作。

“很多产品经理是程序员出身,”Ken特别提醒道。能够在个人和组织多样性之间切换不仅仅对产品经理来说是一个重要技能,对很多技术领导人也是,不论你的工作经验几何。你在和谁沟通,你如何说服和启发他人,或者整个团队,会不可避免地作用在整个过程和最终结果上。

Ken的说不哲学听起来是单一维度的,但他也是第一个承认说不与懂得变通、成为优秀的倾听者并不冲突。其实,产品管理最底层的哲学要求灵活性。这是他工作哲学的核心之一。当在媒介体,联系人,甚至煽动者的角色之间切换,拥有开放的天性,根据对象转变注意力和语气,是有效沟通的基石。

结语

虽然业务方会提出确实的产品痛点,但它不是现在的优先级,为了避免不必要的期待债务,最好的办法是说不,把有限的精力放在重要的事项上。对产品经理来说,对抗模棱两可,把不同角色的观点放到桌面上,就事论事地决定Yes或No。如果不能达成一致,找领导人拍板。

集中团队在最重要的事上,是对公司、团队是最大的负责。

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