最近看了两本书，一本是《且以优雅过一生：杨绛传》，一本是杨绛自己写的《我们仨》。 刚刚在看Satya Nadella的采访，有学生问，作为斯坦福MBA商学院的毕业生，毕业后应该回印度贡献还是留在湾区学习。 想到自己前俩礼拜心血来潮，说想去帮北美Team做expansion。 无非都是时机的问题——成熟了吗？ 当然，你可以无知无畏地有勇无谋，也可以酝酿一段时间等待羽翼丰满。 一个人二十岁不狂没志气，三十岁尤狂是无识妄人。钱钟书 十年间的变化是怎样来的——我想是猛冲之下付出了本不必要的代价，方知自己还嫩，对世事产生敬畏。 读杨绛百岁时回顾自己一生的经历，即使痛苦不少，但融进时间和回忆里，不过是洋洋数笔，于是倒让读者内心淡定许多——不急、不急。 看Nadella的采访，他的回应比较官方：哪儿都有机会。我猜他内心是在坦言：不急，等自身能力成熟了再回去也不迟。 一天礼拜五晚上，没事思考人生，我现在到底想干嘛？我想去硅谷工作。怎么去？直接去估计去不了，现在这水平怎么让一家公司帮我办签证；那内部调职不是容易些吗？于是马上和Product Lead大K说，美国Team是否需要一个PM，我想去。当时我完全不知道是否他们在考虑这个角色，只是抱着聊一聊的心态。 大K没回。 礼拜一，我又和老板大B说，我想去帮美国Team。他说，“是在考虑要找这样一个角色。但是那边现在什么都没有，我送你去是对你的不负责任。” 心里顿时一股暖流。“我挺理解你的挣扎，你再学一段时间。” 有时似乎应该抽身出来，用旁人的视角思考自己的行为——你觉得这靠谱吗？通常来说，靠谱的事情那一般都没啥大问题。心血来潮的想法，一旦用这种方法审视一番，大多都会被自我否定掉。只是有时冲动太强烈，就不顾一切地发了类似的没头没脑的消息，好在老板们都也是二十多岁的轻狂中过来的，并不太把这个年轻人一时兴起之词当真。 也许是真的太想快点财富自由了。又也有些焦虑，时间流逝，究竟这生活是有意义否？ 感觉自己一直在寻觅，一个能让我静下心来不被诱惑干扰的“副业”，然后能坚定的一直长期做下去，直到做成。

六点三十分，在和业务方对需求 七点，收到爸妈发来的图片 八点，到家，开始视频。视频里，看到家里空空荡荡，三天后要交房 我说我爸老是有种英雄主义气概，”打扫干净交房，对得起十六零一“ 。。。 吓死人 可我还记得第一次我爸带我和老妈来看房子，我们坐在厅的地板上，想着这是未来的家——真满意 刚搬进来，在书房对着空调吹，玩CF玩到肩周炎 不久我感觉房子太大，空空荡荡 高三，在房间里挑灯夜战，对自己说”你真行“ 考完语文，一家人在桌子上吃饭 考完所有，人生第一次通宵，睡到中午12点起床 大学毕业，在走道里做Keep大汗淋漓，遇到邻居尴尬不已 不知道从什么时候开始，自己开始变得脆弱；也不知道从什么时候开始，感觉自己吃不下，要找个地方宣泄。 只是在看到图片时候才感觉那么真实，在公司泪奔，骂自己是个懦夫 爸爸在视频里说对不起 干什么要对不起！ 你说出来如果心里好受一点，就说吧 九点三十要结束视频，因为要回嘉定 我感觉我们，稍微有点不顺利吧 加油 🙋🏻

分开能有多愉快？ 吃了个告别饭，喝了个告别酒，洗了个澡，平复一下心情。 总觉得告别是个伤感的词汇，但好像这次没有。互相之间，满怀感激和祝福地挥手告别，各自都觉得是对对方更好的决定。 离职的同事是个开朗活泼的男生，两天之前他说，我觉得我们对各自的”大声说“太少，于是在周会上Block了20分钟，对每一个人说自己对ta的印象、感激之情。 有时我觉得自己过于冷漠，当看到这种炙热地表达又心生向往，想着，我也这样直言不讳、袒露心声，该多好啊！ 我真羡慕自信地洒脱。 自信的人是有魅力的。 我认为很牛逼，读复旦中文系、清华xx系，现在仍然在读香港某大学计算机科学的同事说，这些选择很自然，我在从事市场相关的工作时，发现自己没办法接触数据，于是就去读数据分析，读了数据分析又去读计算机科学.... 当你学了这么多东西之后，你会发现自己能做很多事情，比如当演员。 心里乐开了花。好简洁漂亮的逻辑。 最近想自己应该把时间设置地更紧一些，避免做些不必要的事情。 今天第一场结束，一番纠结之下，还是去了第二场，想着体验。 其实没新鲜的了，于是也就找机会提前撤退。 每到这时候就会想到马云的例子，说他再忙的时候，为了给别人面子，回到KTV这种场合露个面，大概15-40分钟走。 想着自己为什么忍不住，觉得可能没有意思，又要硬着头皮去。我想是心存侥幸吧，期待有些不一样的东西，结果又都是一样。 总之，告别会很开心，主要是对方离开地很光明。

记忆中，毕业上班后没多久，就开始坚持锻炼，虽然断断续续，但总体来说一直没停过。去年10月来到香港，虽然隔离14天只锻炼了一次，出隔离也恢复了锻炼，直到12月搬进新地儿，楼顶健身房关门，公园被贴上暂停告示，琢磨着唯一的健身场所是自己房间里8平米的空地，实在不高兴，于是理所当然地暂停锻炼。当然两周前健身房开了，也还是因为惯性没有重新开始，看自己能懒到啥时候。 停一个月，每天多出1小时，无不欢喜。 停两个月，某日突然感受到心脏奇怪地跳动，此后便隔三差五有此体会。你们知道，当一个器官运作良好的时候你是感受不到它的。 停三个月，今天走在街上，感觉身体打飘，仍然执迷不悟，直到下午看到这个Youtube视频⬇️ https://www.youtube.com/watch?v=BGRY14znFxY 虽然在虚拟世界生活7日的是他，但我感同身受，我和他一样喘不过气来。 大概有将近一个月，我除了上班就是在家，即使家里有阳台，但仍然渴望阳光、空气。每次中午出去吃饭都想多在外头呆一会不愿回来。 回想最近的状态，破天荒地产生「需要去体检」的念头，以前的我对身体超级自信从来没有这个想法；觉得上班效率开始变低，时间过去todo还没勾掉；觉得背开始变厚、臀开始外展、体态开始萎靡。 现在是改变的时机了。 换上运动服，重新开通Keep会员定了计划。难度很低，一共做20多分钟，跳到一半感觉想吐，于是停下来深呼吸，一边嘲笑自己体能垃圾，感叹三个月不锻炼变化真大，一边为触底反弹而欣喜。 今天做了14分钟「突击燃脂训练」——3个月一样的内容应该是热身。 很渣，但是很开心。 😀

星巴克的二把手霍华德·毕哈的作品。没有严谨的推理，只是把一条一条职场规律、执掌理念平铺直叙地告诉你。不厚的一本书，划了不少句子。 戴好你自己的“帽子”，这条原则反复在各个章节出现。 年轻时我们被“教导”要戴上面具，即在不同场景、变身不同的角色，戴上对应的“帽子”。 当我压抑自己的情绪时，我实际上也扼杀了自己的激情。这种所谓的“正确”方法让我把自己撕成了碎片。 转变思路，只戴自己这一顶帽子。于是你不必装出领导者高高在上的样子，不必戴上“爱人”或者“同事”的帽子。 我曾试图成为别人希望的样子——留好长发，穿上裙子和高跟鞋，我感到坐姿别扭，故意去思考“女生会怎么做”让我做不来自己。 加入Lalamove，对团队的做事方法不了解，犹犹豫豫地漂浮了一阵，终于无法忍受结果不受控制，落到地面——都按自己的想法来，没几天，我重新充满能量，这种久违的感觉太棒了。 寻找自己的那顶帽子，就是弄清楚“我是谁”和“我支持什么”。 当你看到领导就害怕时，你没有戴好自己的帽子；意见相左时唯唯诺诺不敢发声，你没有戴好自己的帽子。 威廉·詹姆斯说 有一种精神状态能让你感到活力四射，你一定要把这种状态找出来......

感觉蒂姆·库克上台做苹果的CEO也就是刚刚开始的事情，竟然已经十年了。 《蒂姆·库克传》一如库克低调的性格，不像一般自传以人物为线索，正面或侧面描述一个人多伟大。 书名应该改叫“乔布斯时代苹果vs库克时代苹果”，作者甚至没有一手资料来源，只有苹果的公关团队，高管和网络.... 尴尬。 但是仍然，在看书之前我仅仅了解苹果和它的产品，对apple watch、iphone 11、macbook、airpods爱不释手（竟然有这么多apple的产品，而且都是库克时代的产物），读完后才开始尝试体会乔布斯为什么选库克作为接班人——他们的管理风格大相径庭，库克更像是一个幕后托手，对细节要求极高，让团队如坐针毡地理解每个现象背后的原因，又觉得自己肩负重要的社会责任，于是出柜、搞慈善、推环保、真正保护用户隐私。 有一段描述特别有意思： 他是一位非常安静的领导者，他不会大喊大叫，但会非常冷静地用一个接一个的问题追责。你最好非常了解你所负责的事情。他会问10个问题，如果你都答对了，他会再问你10个。这样持续一年的话，第二年他就开始只问9个问题了。但是如果你答错一个问题，那么他会再问你20个；再错，那就再问30个。 库克是供应链管理出身，他对过量库存的厌恶就像乔布斯对拙劣设计的厌恶。 工科毕业后去IBM掌握准时生产流程，这个项目要求生产线在用户下单后才进行生产，从而避免了预测不准确带来的库存问题。保证每个零件「需要的时候就在那里」，做起来比听上去难得多。库克在当时出色的表现让他成为了IBM的高潜人才。 当发现自己的管理技能不足以让他在IBM更上一层，他开始参加Duke Fuqua的MBA课程，在工作日晚上进修，随后MBA的学位帮他做到了。库克在苹果的同事评价“史蒂夫要求苹果的领导者必须具备的素质就是商业思维，而蒂姆就有这样的思维。” 随后加入了一家并不出名的公司，3年后公司被GE收购，36岁的他加入康柏。 加入康柏不久，他就把公司的供应链打造成按单生产，同时期，因为康柏的个人电脑单价降至1000美元以下，竞争对手的PC机纷纷跟上，苹果由于高昂的售价开始库存积压。 库克对康柏生产方式的改造让他进入了乔布斯的视野。“任何出于纯粹理性的利弊分析，都认为我应该留在康柏。”可是理性的库克在和乔布斯聊天5分钟后就决定加入苹果，“我内心一直想要做点不一样的，直觉告诉我加入苹果就是这样一个机会。” 1998年，库克37岁，苹果濒临破产。库克加入苹果7个月，库存周期从30天缩短到了6天，加入一年内缩短到2天。 与创造糖果色电脑相比，市场需求预测和改善供应链听起来一点也不酷。但优化库存就像调整系统平衡里的出水口，它在幕后，但是会保持水池高位至关重要。 「较真」这个性格特质一直困扰着我。别人开玩笑的话，我容易认真地思考然后绕进死胡同。值得庆幸的是，它是「能把事做成的必须特质」。乔布斯毫不关心环保，但是库克上台后把环保当作苹果的七大价值观之一。 2011年上任时，苹果的iCloud数据中心使用价格低廉的煤炭发电，在2011年的一份关于云计算对环境影响的报告中，苹果被评为最不环保公司，如果乔布斯掌局，你可以想到他丝毫不关心这些，他认为“提供最好的产”是唯一目标；因为库克，2018年，苹果场所设施实现100%可再生能源供电。 我其实对环保、慈善、无障碍使用、隐私等等这些问题并不感冒，这似乎并不是当代年轻人、潮流、大公司关心的问题；或者换句话说，我们还没有走到要关心这些事情的地步——赚钱还来不及。 “当我们付出努力，为了让盲人也可以使用我们的设备时，我们是不会考虑该死的ROI（投资回报率）的。”很好奇不关心ROI的项目在偌大的公司内部要如何立项、排优先等级。“你必须做对的事，因为做对的事事情就对了！” 一直不理解苹果回收手机，原来他们在打造闭环供应链。比如旧手机的螺丝钉是可以复用的，当所有手机的零部件都由可回收材料组成，有朝一日，苹果希望「完全停止开采地球资源」。拆机机器人Daisy已经可以拆卸10多个型号的iphone手机。供应链出身的库克做这件事太有优势了。 https://www.youtube.com/watch?v=2Bu-gl7v-P8 书里一再强调库克是一个十分注重隐私的人，你几乎找不到他私生活的信息。他也从来没有否认过自己的性取向，直到在一篇论文中承认出柜，原因是他发现有一些孩子，因为自己是同性恋而受到父母的唾弃，徘徊在自杀边缘，库克觉得自己应该做些什么，应该告诉这些孩子，有这样一个现实的成功路径。 合上书，我仍然不确信库克真实的样子，因为全书几乎没有正面描述；但仿佛又很肯定他就是这样一个低调、关注细节、坚持做正确事的人。 我认为公司不应该只关心盈利。对我来说，公司是一群人的集合体。如果人有价值观，那么展开来说，企业也应该有价值观。

读完了《一往无前》，没有想到看别人的创业故事能几次让我激动地热泪盈眶，更加坚定了自己躁动的、不甘平淡的内心。 千头万绪。 其实并不太清楚小米的创业史，也没有关注过雷军个人。所以当深入读到小米的创业史，颇为感叹。将卓越网卖给亚马逊后一年不愿意上卓越，结束金山后一身叹息转型投资人，两年后耐不住心里对手机的热爱，再次下海创业，再次创业，一次又一次轻而易举地一个个将业内顶尖人才招致麾下，这TM也太顺利了。对商业逻辑的累月洞察、不安分渴望大成的性格、过往经验和历炼形成智慧、时代机遇适时造访——起飞好像是挡也挡不住的事情，过程里的艰苦只是冲刺路上一捅就破的蜘蛛网。 好的产品是自带传播力的。 一部手机的零配件来自上百个供应商，一家断档就全面缺货。 网上有人说小米搞饥饿营销，销量都是自己的炒作。为了告诉大家小米手机的销量是真实的，我们在现场把小米的支付宝余额投屏给大家看，当开始开始销售手机后，有十几秒数字都没有动，吓得工程师一身冷汗，最后数字开始动了，6分多钟后定格——当日额度售罄。原来一开始的十几秒是用户填写收货地址花的时间。 在印度市场特批的50万部小米手机因战略决策失误，在3G和4G的更替阶段仅给手机配备3G网络，使这批手机注定只能使用1-2年。每月几千的出货量，继续下去几年也卖不完。这时，发达市场的手机更新周期已经过去，只能全球范围跑遍欠发达、还没有开始更新周期的市场。这个销售任务被交给海外市场销售经验丰富的宋涛，最终以最小化损失、库存全部清完、顺便搭建了一支海外销售团队的成绩顺利完成。 因为放权给国际部处理本地法务，小米在某个销售合同里签下了“当经销商收不到零售商的货款，小米将进行保底支付”，这句话让小米损失了600万美元。小米回收了国际业务的法务权利。 要么在市场看好你的时候保持极度地冷静低调，用速度解决问题；要么融到花不完的钱，不怕股份摊薄。 小米出现的几个看似偶然的问题，其实是技术沉淀不够、组织结构不完整、系统型不足的表象。团队对新趋势的判断能力、供应链的把控能力以及最终的交付能力，在竞争加剧的情况下都有些掉队。 从诺基亚来到小米，她感觉从一个井井有条的地方来到一个“什么都缺”的创业公司，什么问题都要自己推动去解决。 有些事情能从冲击中受益，当暴露在波动性、随机性、压力、风险和不确定性中时，它们反而能茁壮成长和壮大。 我认为作者执笔还是略带追捧的。 但是刮去浮在表层的装饰，你仍然可以体会到这家企业发展过程里的精彩和实在。 虽然小米一直在追求极致，但显然它对极致的苛刻远不及苹果。阅读过程里，我屡次回想自己去过的小米之家，对比书里说请来苹果御用设计师设计深圳小米之家，要求如何地精益求精，我不十分认可。 但毕竟这是一家十年的年轻企业，快速成长必须与包容共存，可喜的是你看到它肉眼可见地在变化、更健康俊俏。 《反脆弱》里塔勒布写道 风会吹灭蜡烛，却能使火越烧越旺。不确定性和混沌也是一样，你要利用他们，而不是躲避他们，你要成为火，渴望得到风的吹拂。

翻译自Pichler Consulting《HOW AGILE HAS CHANGED PRODUCT MANAGEMENT》 敏捷开发宣言诞生20周年之际，我想来回顾一下敏捷开发给产品管理带来了什么变化。我会梳理它给产品管理带来的优点，和仍在面临的挑战。 过去的瀑布开发时代 在敏捷开发比如Scrum诞生之前，产品经理需要调研市场、收集市场需求、写项目分析、结合产品规划、写产品文档，才能把产品原型转交给项目经理。产品经理会和至少一个开发团队合作，最终产品落地。 开发过程里产品经理很少介入，他们应该期待产品和原型一样被实现。在整个开发周期里，产品经理在项目指导会、需求变更、产品上线前介入。在产品需求变更、创新型需求不多的情况下，这种方法很不错，前提是产品经理能够很好地预测用户需要什么、然后准确地事先写下所有开发过程涉及的细节。但是这种方法很难应用在复杂的数字化产品上。 勇敢的敏捷开发 随着敏捷开发方法的普及，产品管理的方法迎来重大变革。产品和开发如今合作更紧密，整个产品开发团队包括了UX设计师、产品架构师、测试等等角色。产品开发周期运用例如Scrum的方法，产品文档不在需要覆盖所有细节，开发开始后产品仍然可以修改需求。越来越多的公司开始从项目推动转变为产品推动。这些改变极大地推动了产品管理。以下是敏捷开发给产品管理带来的七个优势。其中不少，现在看来已经是习以为常。 更早的用户反馈，和更频繁的解决方案制定。出发点是通过正确的产品方向提供更好的用户体验，现在我们能更早、更频繁地获取用户反馈，从而验证和调整产品设计。 缩短面市时间。更快的产品或功能迭代速度。这点得益于多种角色介入产品开发，从细枝末节的产品文档转变为面对面的沟通，例如用户故事，避免空中楼阁。 产品质量和适用性提升。因为能够实现快速迭代，实验性发布，因此能够对户反馈快速反应，让产品更好适应市场。 更好的需求。产品经理不再是产品唯一的负责人。开发团队里的所有角色都能够看到产品需求表，能够从自己角度出发提出新需求，或者给已有需求提供见解。因此团队里的每个人对事项建立了主人翁意识，最终开发出更好的产品。 透明的开发过程。开发过程中，所有成员能够在软件里清楚看到进度，而不是静态死板的甘特图，因此团队能够及时发现延期风险，或者产品没有以正确的方式被实现。 统一意见。业务方和开发团队一起参加产品同步会，让每个人达成一致的理解，从而各方对目标更加坚定。邀请所有人参与决策制定，能够更好地在之后让人们支持这个决定。 调动成员积极性。自组织的团队比传统团队都更好的积极性，他们可以决定自己要花多少时间、每个人都有自己负责的部分。 当前的挑战 这些优点听上去有些过于好了，但是其实产品管理中还有很多挑战。这些挑战并不是敏捷开发带来的，但是我认为敏捷开发让这些挑战暴露地更加明显。我们来看一下当前存在的五大挑战 权利的削弱：Ken和Jeff，Scrum的两位创始人选择了产品所有人而不是产品经理，因为他们想强调产品的权利——特别是在敏捷开发里，合作具有很大价值，所有角色都可以发声影响产品决策。但是，缺乏权利仍然是一个问题，产品通常没有必要的权利，去制定战略性的产品规划，影响战略，制定产品规划。由此，产品经理倾向于变成产品代办项管理人、用户故事写手，而不是真正全面地拥有产品、去最大化产品效益。 角色和职能的模糊。即使是敏捷开发提出20年后的今天，产品在其中的职能依然很模糊，更别说正确应用了。Scrum创始人说，产品经理经常被视为产品代办项管理人或业务方讨好者，而不是一个对产品负责的个人、更不是全公司应该尊重他的决定的产品所有者。 缺少对用户的感知。虽然上文提到敏捷开发的优势之一是能够更好地将用户反馈落地到产品里。但是我接触过的很多产品经理，依然不会直接面对用户，他们的用户信息大多来自定性的用户调研或销售和管理团队。这一点从我的经验来说，让人很难完全理解用户或顾客的需求。因此，产品可能不足以很好的满足目标用户，或者达成商业目标。 产品发现和产品战略制定不能很好地被实现。如果最好的用户故事没有清楚地说明用户是谁，为什么使用，这种故事然并卵。要能写出这样的用户故事，要求清晰的产品发现和产品战略。然而，在我的经验里，它们两者不能被很好地实践。因为敏捷开发方法例如Scrum没有提供工具或技巧，教产品经理某个产品应该做还是不做。这里并不是说Scrum不好，它是一个很好的让团队专注在重要的事情上的方法框架，帮助团队搭建复杂的产品。只是它完全没有涉及产品愿景、产品战略、产品规划，以至于产品经理不知道如何将这些产品工具和Scrum结合运用。幸运的是，现在已经有一些成熟的工具，把产品发现和战略与敏捷开发结合起来，我的 Product vision board 和 Go product roadmap 也是其中之一。 不能很好地把握迭代节奏。特别是在敏捷开发里，产品经理很少能够持续健康地把握迭代节奏，因为要关注用户反馈、确认冲刺目标、回答问题等等。过劳工作对效率和心理健康都有负面影响。其实已经有最佳实践，避免产品陷入过劳，保持可持续的迭代节奏。产品应该专注在自己的核心职能上，不要试图代替别人干活，产品往往容易倾向于成为scrum的主导人，不要这样，也不要去讨好业务方，至少不要持续这样做。专注在一致的目标上就可以了。 未来 到这里为止，对于敏捷开发未来二十年会怎么发展，我并不十分清晰。但是我相信上面的五个问题会逐步得到解决。我真心希望二十年内产品所有者能够得到必要的权利，被公司更好地理解和应用，产品所有者能够真正去实践产品发现和战略。我也相信敏捷开发，以及过去几年看到的新提出的精益创业方法会持续赋能产品管理。

翻译自Ken Norton《The Discipline of No: How product manager can learn to gently push back》 原文整理自一次访谈，首次发表在Mixpanel's The Signal “人们总谈论技术上的失败，就像它们虽败犹荣，但我并不认同。”Ken Norton说。他是一位经验丰富的产品老兵，Google Ventures的合伙人，狂热的自行车爱好者。“我摔下自行车的时候并没有什么值得庆幸的。” “失败是产品设计中很自然的事，就像摔下自行车的威胁在你踏上单车的一刻与之俱来。失败一次后，我们会获得新的数据。就像现在，我知道当速度达到每小时35英里时，我必须身体倾斜才能通过那个潮湿的转角。”他笑着说。 在自行车上或是在会议室，Ken Norton淋漓尽致地展现了自己在不同场合切换角度的能力。当在GV规划投资组合时，GV投资了Uber，Slack，Nest和One Medical Group，他引导这些公司的创始人，给出产品意见。他也作为基金工程师团队的执行产品经理，每周写产品新报“Bringing the Donuts”，被硅谷及更多地区的数千粉丝订阅。 通过领导Mobile Maps，Google Calendar，Google Docs，最后加入GV的运营团队，Ken不仅仅只是推动艰难的“冲刺”或者越过跋涉过程里的重重阻碍。一名产品经理需要的是忍耐，诚实，和清晰的决断。 虽然说，理解技术上如何实现，是产品经理生涯里的艰难一环，Ken作为一名前软件工程师体会到说不的哲学是产品经理强大的武器。说不不代表禁止新想法，或者专横。说不的哲学是专注在重要的事情，扫清阻碍，给真正的优先级足量势能。回看过去几年让Ken脱颖而出的是进行艰难的、让人不舒服、但却十分必要的沟通，来确定边界。秉持说不的哲学给Ken的职业轨道提供了神奇的养料，这是他在管理团队，甚至面对决策者时的武器。 说不的哲学 就像没有人愿意重温自己从自行车上摔下的惨痛经历，没有人愿意回顾自己在工作上的弱点。但是，Ken Norton说直面自己的笨拙，让他自己找到了全新的工作方法。 “我天生是一个非常好协作，讨好型的人格。我是一个内向者，是一个冲突避免者，”Ken说，“所以当我从一名工程师转型做产品经理，让我最挣扎的是变得能够说不。在我的职业生涯早期，不愿意说不让我付出的很高昂的代价，说不其实是一项我花了很多时间才习得的能力。” 内向的性格并不是产品生涯的阻碍。但是，重新衡量性格对工作风格的影响后，他决定调整自己的沟通习惯。无法说不最大的问题是，它对团队、对自己，都造成了模棱两可，Ken说。 如果你是一个产品经理，或者领导一支产品团队，你很容易联想到销售经理或者支持工程师基于用户反馈，提出一个新功能。相较于表明立场“你知道，这个功能在6个月内都不是我们的优先级”，但其实，你很可能会说“好吧，我们会看一下这个问题。” “我们会看一下”就像是骑着自行车冲进堵塞的交通。你明知路上有冲突。六个月之后，销售经理来回访你说“会看一下”的功能然后发现一个落空的承诺。这是很难处理的抉择，因为用户的反馈是真实的，只是说它的优先级那么高。 “简而言之，最好的方法就是直接说不，因为它不是优先级，模棱两可会制造一堆无法满足的期待，让团队失望，”Ken继续说“模棱两可在产品管理中是最糟糕的，因为你不没有明确说不，导致一堆决策债，分散团队的注意，影响团队动力。” “我常常提醒自己，对这件事说不，其实是对另一件事说好。团队只能专注在有限的事情上。当你把事情分类为不紧急或者不重要，那不代表这件事未来不会得到解决。只是说现在有其他的优先事项。” 最终，产品经理其实是需要对抗模棱两可。杜绝任何不清晰的可能。必须建立目标并使之可衡量。时间线、关键点、达标要求必须一起确定。团队里的所有人都明确自己需要做什么，如何为目标倾尽全力。但仅仅事项清晰、决策明确，不代表目标就能很容易地实现。 在产品领域，需要习惯和持续让自己感到不舒服，Ken Norton在近期的一次演讲里提到。作为执行团队、工程师和设计师之间的联系人，产品经理通常是冲突的中心。当大家在优先级上意见不一致，产品管理便马上切换为外交行为。在这些情境中，不要把优先级的对话归咎成人的问题，对抗模棱两可时永远不要牵涉个人。 但是，当模棱两可来自老板的左右摇摆时，情况更为棘手。虽然很可能形成冲突，产品经理必须和重要业务方进行一次谈话，确保在如何行动上达成一个明确的决议。这不仅仅针对团队的工作量和注意力，而且对产品的完整性也是必要一环。 不舒服的对话 在技术上不能说不，暗示着目标存在模棱两可。这是为什么领导人在产品规划时定义清晰的取舍，绘制公司愿景非常重要的原因。如果Google Map上没有公之于众的清晰坐标点，大家怎么朝正确的方向迸发？ “我经历过不得不关闭一些产品，但是当我回顾为什么产品无法维继，我发现很大程度上因为领导人在一开始没有确定想法，”Ken说。“我记得曾经为一个公益组织的领导人效力，虽然他的理念围绕某个概念，但他仍然希望Ken和几个其他人一起来共创确认这个想法。” 对Ken来说他很沮丧。 “我在说服领导上花了过多精力，说服他这是正确的我们应该投入的产品方向，而这些精力我本应该花在管理团队、真正搭建产品上。” Ken知道他应该如何沟通。“我们需要从领导团队获得指示，然后团队全力以赴。我们把人堆在上面，把精力堆在上面，把公司全部的注意力堆在上面。但是在我们说服他之前，我们得不到指示。”Ken回忆说。 事后的觉悟是最好的老师，从这段经历，Ken意识到他应该“强迫决断”。虽然它听起来充满对抗性，但是推动领导做决定可以机智地进行。 由此，Ken希望他当时对公益组织的领导说：“我们不能这样半死半活。如果我们得不到肯定的答案，我们就必须停下来，因为如果不得到你全力支持的投入，我们达不成目标。” “这又回到我坚信不疑的观点——不做决定比否定更糟。”强制决定，Ken解释道，是产品经理工作的一部分。与组织内的其他角色不同，产品经理在把大家聚集起来，讨论单一问题，得出解决方案上有天然的优势。 … Continue reading 说不：产品经理如何优雅地拒绝 →

翻译自Ken Norton《Please Make Yourself Uncomfortable: What product managers can learn from jazz musicians》 访问Mind The Product获取2016年5月4号在旧金山Davies Symphony Hall进行的完整演讲视频。 1960年2月13日，Ella Fitzgerald站在西柏林舞台，演出快要接近尾声。转念之间，她决定唱“Mack the Knife”，一首流行歌曲，但是她从来没有现场演唱过。第一段演唱如愿进行，但是。。。她大脑一片空白，完全忘记下一段歌词。如果你是她，你会做什么——呆住，终止演唱，或者重复第一段演唱？Ella Fitzgerald没有这样做。她开始朗诵： ELLA FITZGERALDOh, what's the next chorus,To this song, now?This is the one, nowI don't know.And now Ella, EllaAnd her fellasWe're making a wreckOf 'Mack the Knife.' 她的乐队在她的带领下继续演奏，没有错过一拍，弥补她的走神，像Louis Armstrong演出一样，用完美的修补后的演唱恳求观众的原谅。歌曲演唱完毕，观众起立，掌声雷动。Ella在台上的即兴表演为她赢得了两次格莱美奖。那一次的爵士乐演出：不整洁，无预期，却美妙绝伦。 在《Yes To The Mess: … Continue reading 请让你自己不舒服 →